Om ‘van inzicht naar impact’ te komen op het onderwerp vitaliteit is een aanpak met doorlopende participatieve verandering nodig. Ondanks dat meer en meer organisaties – gelukkig – een gedegen visie op vitaliteit hebben, waarmee zij goed integraal beleid kunnen bepalen, maar dat men faalt in de executie. Hoe kun je dat veranderen?

Hoe kun je de wereld van werk dusdanig inrichten dat de gecombineerde elementen in het werk bijdragen aan een positieve energiebalans van de werkende mens? PW. heeft onze collega’s Claudia Wienema (interim), Bart van Roekel en Linda Mostert hierover geïnterviewd.

De maatschappij vraagt om wendbare organisaties

Claudia: “Werk is een groot onderdeel van onze levens. Het is daarom heel belangrijk dat werkend Nederland ook energie heeft voor andere activiteiten die belangrijk zijn in onze levens.”

Linda: “De focus die er steeds meer is op een vitale arbeidspopulaties en vitale arbeidsrelaties tussen werkgevers en werknemers is verklaarbaar. De vitaliteit van de populatie is een belangrijke voorspeller voor de wendbaarheid van de organisatie. Hoe zij reageren op veranderingen in de omgeving is bepalend. Wendbaarheid is nodig. Niet alleen om de digitale ontwikkelingen bij te kunnen benen. Ook om situaties zoals die van afgelopen jaar met COVID-19 te kunnen dragen.”

Claudia geeft aan dat wanneer de mensen energiek en fit zijn, ze zich betrokken en verantwoordelijk voelen en werken vanuit een positieve ‘can do’ grondhouding, maakt dat alle verschil. Deze vitale medewerkers wachten niet af tot hen wat wordt opgedragen maar zij nemen zelf initiatief en doen vaak een stapje extra.

Voorbeeld

Eén van de zaken waarin organisaties zich wendbaar moeten tonen in de huidige tijd is dat effectiviteit minstens net zo belangrijk is gebleken als aandacht voor verbinding, creativiteit en de beleving van mensen. Na een jaar COVID-19 zien we gelukkig ‘vitale organisaties’ die deze tijd ook als kans zien. Ze staren zich niet meer blind op hoe het was maar kijken vooruit. In de transitie naar hybride werken post-COVID worden elementen die direct met vitaliteit te maken hebben integraal meegenomen.

Geen impact zonder gedegen inzicht

Bij YNNO vinden ze dat het bouwen aan een integraal beleid ten behoeve van een vitale arbeidspopulatie begint met gedegen inzicht in de werkaspecten die daar al (of juist niet) aan bijdragen. De werkbeleving die hier uit volgt is bepalend voor de vitaliteit. Het verkregen inzicht geeft de mogelijkheid om resultaatgerichte investeringen te bepalen.

Linda: “Een integrale en systemische blik is essentieel om aan de juiste knoppen tegelijk te draaien om het gewenste effect te bewerkstelligen. Dit geldt ook voor de blik op de persoonlijke vitaliteit. Op basis van wetenschap en ervaring heeft YNNO zeven pijlers ontwikkeld die de persoonlijke vitaliteit opmaken. De pijlers zijn overigens wat ons betreft niet veranderd doordat COVID zo veel werkaspecten heeft veranderd. De invulling ervan en de bijbehorende dillema’s zijn wel degelijk anders.”

Vitale medewerkers ervaren onder andere dat ze:

  • Gezonde gewoontes hebben voor een fit en gezond leven (pijler Lichaam).
  • Met een flexibel perspectief naar zaken kunnen kijken en eigen invloed ervaren (pijler Cognitie).
  • Emoties kunnen duiden, de ruimte kunnen geven en controle kunnen houden hierover (pijler emotie).
  • Weten wie ze zijn en willen zijn en ook ervaren dat de omgeving hen als zodanig erkend (pijler Identiteit).
  • Effectief zijn in hun interactie met anderen en waardevolle relaties hebben (pijler Interactie).
  • Hun tijd goed kunnen managen, op een betekenisvolle manier en juiste afstemming op de organisatie (pijler Tijd).
  • Een positieve energiebalans hebben (pijler Energie; waar alles om draait).

Voorbeeld

In dit voorbeeld staat de pijler ‘interactie’ centraal. Het is erg belangrijk om feedback te geven in je interactie met anderen om jouw energiebalans te bewaken, maar ook die van de ander. We moeten ons realiseren dat individuen die werken aan verbetering op deze pijler dit niet in isolatie doen. Ze zijn onderdeel van een team, dat onderdeel is van een organisatie, etc. Dus wel, het grotere systeem, dat wellicht geoptimaliseerd is om het tegengestelde van de individuele ambitie in stand te houden. En dan hebben we nog COVID-19, waardoor we in sommige opzichten opnieuw beginnen te leren op deze pijler. Het contact zoals we vroeger op kantoor hadden is er niet meer. En als we hybride gaan werken zal dat ook anders blijven.

Impact door prototyping

Bart: “Het punt waar organisaties aan de slag kunnen met de bevindingen van een diagnose, blijkt er een waar veel organisaties blijven steken. Ook externe adviseurs. Er is een alternatief. Met een aantal teams die zowel willen, kunnen als mogen veranderen kan een iteratief proces opgestart worden van experimenteren met prototypes en opschalen wat werkt”.

Deze eerste teams worden de ambassadeurs van een nieuwe werkwijze. De methodologie leent zich uitstekend om klein te beginnen. Dit betekent ook organisaties snel kunnen starten. We noemen dit: ‘prototyping’. En het aanleren hiervan kan de laatste organisatieverandering zijn die je ooit nodig hebt.”

Voorbeeld

De wens om meer autonomie te bieden in werk heeft menig organisaties naar zelfmanagement doen bewegen. Dat werkt in sommige bij YNNO bekende gevallen het tegengestelde effect in de hand. De nieuwe manier van sturen wordt top-down in de managementstijl doorgevoerd en het bestuur ziet de autonomie én de betrokkenheid van de populatie juist dalen. Door gebruik te maken van de doorlopende participatieve methode zijn er voorbeelden waarin de organisaties stap voor stap getransformeerd zijn naar een eigen unieke manier van organiseren. Al na drie maanden werd een sterk verbeterde beleving van de autonomie gemeten.

“Werk is een groot onderdeel van onze levens. Het is daarom heel belangrijk dat werkend Nederland ook energie heeft voor andere activiteiten die belangrijk zijn in onze levens.”

Contactformulier