Veranderen? YES, WE CAN!

“Goed idee, maar niet voor ons.” “Ik ga niet op vrijdag naar kantoor want dat doe ik al 15 jaar niet.” “Dat gaat hier dus niet werken.” “Wij werken heel zelfstandig, maar we moeten wel bij elkaar zitten want we overleggen regelmatig.” Het zijn reacties die wij vaak horen als we organisaties begeleiden in nieuwe manieren van werken. Mensen reageren nu eenmaal eerder emotioneel dan rationeel op veranderingen in hun directe omgeving. Tegelijkertijd hebben zij een enorme potentie om te veranderen. Die potentie boren wij aan.

Menselijk gedrag is het meest bepalend voor de resultaten die een organisatie boekt. Gedrag en verandering is een belangrijke pijler in onze aanpak voor nieuwe manieren van werken. Tegelijkertijd is het ook de meest lastige, omdat je het gedrag van mensen niet op dezelfde pragmatische manier kunt veranderen als huisvesting, facilitaire zaken en IT. Maar met realistische doelen en gerichte ondersteuning is veel mogelijk.

Integrale aanpak en maatwerk

De meeste organisaties komen bij ons met een verzoek om de (her)inrichting van een kantoor vanwege een verhuizing of een renovatie. Wij zien het als onze opdracht om het niveau van alleen een nieuwe kantoorinrichting te overstijgen. Zo’n verzoek plaatsen wij daarom altijd in een integrale aanpak van huisvesting & werkplekinrichting, digitalisering en gedragsverandering. Steeds meer zien we dat organisaties nieuwe manieren van werken introduceren in combinatie met andere veranderingen: herstructurering, nieuwe product-marktcombinaties, krimp of juist groei. De veranderkundige aspecten worden daarmee belangrijker. Als geen ander zijn wij in staat soepel te schakelen tussen de drie pijlers. Onze integrale aanpak is in de praktijk ontwikkeld en verfijnd: het proces dat we doorlopen is een beproefd concept, differentiëren doen we op inhoud. We leveren altijd maatwerk want geen organisatie is hetzelfde.

“Bij verandertrajecten kunnen de verwachtingen hoog zijn. We stellen doelen liever bij zodat ze haalbaar zijn”.

Realistische doelen

We beginnen met de ambitie langs de meetlat te leggen. Wat verwacht je van de nieuwe manier van werken en hoe reëel is dat? Bij verandertrajecten willen de verwachtingen nog wel eens hoog zijn. We stellen doelen liever bij zodat ze haalbaar zijn dan dat we achteraf teleurstellingen moeten managen vanwege een verandering die maar ten dele werkt. We kijken ook naar factoren die het veranderproces moeilijk kunnen maken. Bijvoorbeeld een manager die het lastig vindt het team op sleeptouw te nemen. Of medewerkers die op de rem staan omdat de werkzekerheid in het geding is. Of andere verandertrajecten die lopen, zoals een aanpassingen in systemen en processen.

Ondersteunen in verandering op afstand

In tegenstelling tot wat vaak beweerd wordt, staan mensen open voor verandering. Dit natuurlijke verandervermogen van een organisatie helpen wij een handje. We brengen het gewenste gedrag in kaart zoals: clean desk, digitaal samenwerken, een open en collegiale houding. En zetten vervolgens volop in op een ondersteunende aanpak: hoe geven we mensen inzicht in het gewenste gedrag en helpen we hen om de stap naar de nieuwe situatie te kunnen maken. 70% van onze investering zit in begeleiding van een team: hoe geef je samen invulling aan het nieuwe werken. We zorgen dat er een communicatieteam komt, bieden praktische ondersteuning bijvoorbeeld bij het opruimen van het archief of gebruik van IT-applicaties, passen HR-procedures aan en trainen waar nodig of gewenst op individueel niveau.

“Als consultants zijn wij in staat om organisatiebreed verschillende afdelingen met elkaar te verbinden en op alle vlakken in cross-overs te denken”.

Het veranderproces in de praktijk

  1. We beginnen met een ‘readiness check’, door YNNO ontwikkeld, om te controleren of de organisatie klaar is voor het nieuwe werken.
  2. We kennen uit ervaring de voorspelbaarheid in reacties. We kennen de thema’s die leven en de onderwerpen die een struikelblok vormen. We weten bijvoorbeeld dat weekspreiding altijd een issue is. Andere  voorbeelden zijn clean desk-policy of de behoefte aan directe nabijheid van collega’s.
  3. Per probleem kijken we: Is het praktisch? Is het een gewoonte of een must? En, wat zijn de persoonlijke voorkeuren (bijvoorbeeld: de agenda niet willen delen).
  4. Al die issues kunnen we labelen: van de hoogste prioriteit tot non-issue. We zien hoe groot het probleem is, we weten wat echt van belang is en hoe je dus ook je budget moet inzetten.
  5. Vervolgens maken we het gedrag concreet: we geven aan wat we verwachten rondom een onderwerp direct gekoppeld aan de oplossing/ de nieuwe situatie. Directe nabijheid van collega’s is geen must meer want straks vinden we elkaar ook virtueel.
  6. We houden medewerkers de spiegel voor hoe het nu werkt, waar het verschil zit met straks, trainen mensen over wat de nieuwe werkomgeving inhoudt en hoe ermee om te gaan.
  7. We stellen acties vast en maken afspraken, praktisch en meetbaar. Zoals het archief opruimen of afspraken over gericht samenwerken.