Tijdens deze YouConnect praten we met een aantal leidinggevenden uit de zorg, overheid en financiële sector over synchroon versus asynchroon werken, met de focus op de laatste vorm. Een hot topic waar wij al eerder een artikel over schreven en dat we nu graag aan enkele van onze opdrachtgevers wilden voorleggen. Het prikkelende thema van vandaag is ‘beter samenwerken door minder samen te werken’. Hoe gaat het er bij onze tafelgasten aan toe, wat zijn de voors en tegens van asynchroon werken en wat heb je ervoor nodig om deze manier van werken te faciliteren? De belangrijkste bevindingen van de middag zetten we op een rijtje.
Asynchroon werken: waarom?
YNNO-collega’s Pieter en Rik leggen direct de vinger op de zere plek. Er wordt veel vergaderd, té veel. Maar liefst 80% van de vergadertijd wordt gebruikt om mensen bij te praten. Duidelijke agenda- en actiepunten ontbreken vaak en het slokt veel kostbare werktijd op om iedereen voor een meeting bij elkaar te krijgen. De herkenning en instemming rond de tafel is groot.
De oplossing? Veel meer asynchroon werken. Dat betekent: ieder op zijn of haar eigen tijd. Vergaderen, telefoneren en ook het dwingende chatten zijn voorbeelden van synchroon werken: alle deelnemers doen het op hetzelfde moment. Hebben we het over asynchroon werken, dan doelen we op solowerk, onafhankelijk van plaats en tijd, met regie over de eigen bereikbaarheid. Er is sprake van veel flexibiliteit om het eigen werk in te delen en ook wat betreft de balans tussen werk en privé.
Waar moet je aan denken?
Alle aanwezigen blijken al enige ervaring te hebben met asynchroon werken. De consensus is dat het vraagt om duidelijke teamafspraken met een passende agendaplanning, goede spelregels, verwachtingsmanagement en aanpassingsvermogen. De volgende factoren zijn van belang:
- De inhoud van het werk
Het soort werk speelt een grote rol. In sommige beroepen is asynchroon werken een must, zoals in het ziekenhuis van een van de deelnemers, waar in ploegendiensten wordt gewerkt. Resultaatgerichtheid is onontbeerlijk, waarbij teamleden overeenstemming hebben over het hoe en wanneer behalen van resultaat. Tot slot is de persoonlijkheid van de medewerker cruciaal; ben je resultaatgericht, dan wil je hoe dan ook een bijdrage leveren, of je nu synchroon of asynchroon, fysiek bij elkaar of op afstand, parttime of fulltime werkt. Zolang het maar de groepsprestatie ten goede komt.
- Digitale vaardigheden
Bij asynchroon werken spelen de juiste digitale omstandigheden een grote rol. Je werkt in een online omgeving samen, op een transparante manier, waarin iedereen op een ander moment in dezelfde documenten kan werken. Dit wordt ook wel ‘working out loud’ genoemd. Hierover maak je met elkaar afspraken. Hoe bouw je een document op? Hoe voed je een project? Werknemers moeten soms wel nieuwe digitale vaardigheden leren om met verschillende online tools te werken. In eerste instantie kunnen ze daar angstig en onzeker over worden, omdat ze openheid moeten geven over waar ze mee bezig zijn. Iedere handeling is immers zichtbaar. Het is dan ook belangrijk dat men vragen kan stellen in het team over de digitale tools en dat er een zekere mate van urgentie gevoeld wordt.
“Als de druk er niet is om te leren, dan blijven mensen het zich permitteren
om in het oude, bekende patroon te blijven”
- Vertrouwen
Maar nog veel belangrijker voor asynchroon werken is een high-trust cultuur. Vertrouwen is een belangrijk onderdeel van de cultuur en het gedrag binnen een organisatie. Men moet vragen durven stellen en hulp kunnen vragen. In hoeverre wordt er feedback gegeven (en ontvangen!) en is men in de gelegenheid zich te ontwikkelen? In een digitale omgeving is het nog lastiger om elkaar ergens op aan te spreken. Er moet vertrouwen zijn, men moet zich veilig voelen en verwachtingen dienen te worden uitgesproken. Voorbeelden geven, ervaringen tussen collega’s uitwisselen, trainingen aanbieden; het kan allemaal bijdragen aan de bereidheid om nieuwe dingen te leren.
Een goede balans
Minder vergaderen en meer asynchroon werken dus, maar de aanwezigen zijn het er ook over eens dat je moet streven naar een goede balans. Samenwerken kan op diverse manieren. Denk aan real time waarbij je fysiek aanwezig bent, hybride (plaats- en tijdsonafhankelijk, online of via chat aanwezig), synchroon of asynchroon. Ze worden idealiter gecombineerd, voor verschillende werkzaamheden.
Creatief brainstormen, evalueren, problemen oplossen of het nemen van grote besluiten moeten synchroon plaatsvinden en dan het liefst fysiek zodat je elkaar in de ogen kunt kijken en de lichaamstaal van de ander kunt lezen. Het zijn taken die real-time communicatie vereisen en waar afstemming over tijd, plaats en vorm voor nodig is.
“Je zou kunnen zeggen dat je het synchrone werken nodig hebt om het asynchrone te coördineren en dat je het asynchrone nodig hebt om het synchrone voor te bereiden”
Bij asynchroon samenwerken is het essentieel om fysieke contactmomenten in te plannen om met elkaar in verbinding te blijven. Denk aan een vrijdagmiddagborrel of een gezamenlijke kick-off van de week. Als je dan bij elkaar bent, staat niet alleen de inhoud van het werk centraal, maar ook de persoonlijke relaties en quality time met elkaar.
Het juiste leiderschap
Als leidinggevende of manager is het van belang dat je bestaansrecht geeft aan zowel de medewerkers die het asynchroon en transparant werken en de bijbehorende autonomie omarmen, als de mensen die liever in de luwte of relatieve anonimiteit blijven. Je fungeert ook als sponsor, die aangeeft wat ertoe doet. Veel medewerkers stellen zichzelf de vraag: ‘What’s in it for me?’, terwijl juist het groepsbelang boven het individueel belang zou moeten staan.
Bij teams waarin iedereen individueel werk doet en werkinhoudelijk minder op elkaar hoeft te leunen, speelt dat een minder grote rol. Toch heb je elkaar nodig om van elkaar te leren en verder te komen, om samen te werken aan het eindresultaat. Dan is het cruciaal dat teams vakvolwassen zijn. Hierbij weet iedereen wat de eigen rol is en wordt er afgesproken wanneer men fysiek bij elkaar komt, óók om de onderlinge relaties goed te houden.
“Een goede dynamiek in het team ontstaat o.a. wanneer bij leiderschap ruimte en zichtbaarheid een belangrijke rol spelen”
Als laatste moet je als leidinggevende bij asynchroon werken het welzijn van je teamleden extra goed in de gaten houden. Plaats- en tijdonafhankelijk werken kan ertoe leiden dat de werk-privé balans verstoord raakt en mensen altijd aan staan. In sommige CAO’s is daarom het recht op onbereikbaarheid vastgelegd. Maar, merkte een van de aanwezigen op, als je teamleden zich hier steeds op beroepen, kan dat juist weer killing zijn voor de dynamiek in een team. Goede afspraken, onderling vertrouwen en een duidelijk gedeeld doel, dat is waar je als leidinggevende voor moet zorgen.
Tot slot
Afsluitend bekijken de deelnemers hun eigen agenda’s, die vol staan met (synchrone) vergaderingen. De een bekruipt een paniekgevoel bij de gedachte aan wat er zou moeten veranderen, maar de deelnemer met de meeste vergaderingen is voorzichtig positief. Als je begint bij jezelf, dan kun je verandering in je organisatie teweegbrengen. En aan het einde van de week denk je dan: ‘het is me toch gelukt’.
Wil jij ook eens bij ons aan tafel schuiven om over de wereld van werk te praten? Stuur een berichtje naar: yvet.brummelhuis@ynno.com of liselotte.nieuwkoop@ynno.com
