Geconcentreerd kunnen werken is een groot issue in met name open kantooromgevingen. Geluid wordt vaak gezien als de boosdoener, maar het sociale aspect speelt ook een grote rol. Even iets anders doen om de batterij op te laden, thuiswerken of collega’s aanspreken op hun gedrag wordt niet altijd geaccepteerd. En onbewust gebeurt er in het menselijk brein veel meer dat ervoor zorgt dat we afgeleid worden.

Yvette Tietema, adviseur bij YNNO, adviesbureau voor nieuwe manieren van werken, dook in neurowetenschappelijk onderzoek en kwam tot verrassende resultaten.

Wat is er precies aan de hand op de werkvloer?

Steeds meer werknemers kampen met burn-outgerelateerde klachten, momenteel 1 op de 8. Klachten die vooral voorkomen bij kenniswerkers die complexe en lastig te structureren taken uitvoeren. Met kenniswerk wordt nieuwe informatie gekoppeld aan bestaande kennis en speelt persoonlijke besluitvorming een grote rol. Met andere woorden: welke informatie kiest een kenniswerker om te gebruiken en hoe verwerkt hij deze informatie? Klachten ontstaan met name door hoge werkdruk die weer wordt versterkt, doordat werknemers moeite hebben met zich te concentreren. Daardoor krijgen ze het werk niet af, ontstaat er meer werkdruk en is de cirkel rond.

Waarom is het een urgent probleem?

Het aantal mensen met deze klachten neemt ieder jaar toe. Dit heeft niet alleen te maken met toenemende werkdruk. We zien dat de dienstensector, en daarmee het aantal kenniswerkers, wereldwijd toeneemt. Willen we dat organisaties resultaatgericht blijven werken en mensen op een gezonde en prettige manier hun werk kunnen doen, dan moet er iets gebeuren.

Als je last hebt van je pratende collega op de werkvloer, dan ben je continu aan het filteren en onbewust aan het multitasken. Dit is voor bijna iedereen heel vermoeiend.

Wat is de meest gehoorde ‘klacht’?

Wat wij in onze adviespraktijk het meeste horen is dat werknemers zich niet kunnen concentreren, omdat ze last hebben van spraak van anderen in hun omgeving. Collega’s die praten. We weten inmiddels uit onderzoek dat werknemers hier niet aan wennen. Als je last hebt van je pratende buurman of collega een paar tafels verder, dan ben je continu aan het filteren. Voor de een is dit makkelijker dan voor de ander, maar voor bijna iedereen geldt: het kost veel energie om je af te sluiten van je collega’s als je geconcentreerd wilt werken. Onbewust ben je op deze manier aan het multitasken: je probeert je document te lezen en tegelijkertijd doe je je best die collega niet te horen of meldingen die binnenkomen op je computer of telefoon te negeren. Heel vermoeiend en stressvol. Bovendien zoeken we zelf afleiding in mail, appjes of op nieuwssites.

Pratende collega’s, zeg je. Lang leve het flexibel werken in open werkomgevingen…

In ‘open’ werkomgevingen is er veel aandacht voor dit fenomeen. De eerste reactie is dat deze omgevingen dus niet werken. En dat we terug moeten naar de, meer verkamerde, traditionele kantoren.

Is dat terecht?

Uit literatuuronderzoek blijkt dat mensen zich niet of onvoldoende bewust zijn van wat hen nu precies stoort of waarom ze de aandacht niet kunnen vasthouden. Laat staan hoe ze aandacht efficiënt kunnen herpakken. We hebben zoveel kennis over de hersenen vergaard de laatste tientallen jaren dat we onbewuste processen niet langer meer kunnen negeren. Deze neurowetenschappelijke kennis moeten we gebruiken om werkomgevingen en manieren van werken anders in te richten. Je kunt als organisatie niet meer zeggen: dit is zoals we het doen en wen er maar aan.

Het kan 25 minuten duren voordat je in een geconcentreerde werkflow komt. Dus ‘even’ een half uurtje tussendoor diep geconcentreerd aan iets werken heeft meestal weinig zin.

Wat weten we dan?

Hoe meer, lees harder, geluiden in de omgeving zijn, hoe meer mensen verkrampen en hun hartslag omhooggaat. We weten ook dat de hormoonspiegel er bij de meeste mensen voor zorgt dat zij in de ochtend voor 10 uur het beste geconcentreerd kunnen werken. Geconcentreerd werken is een proces en als dit proces verstoord wordt, kan het daarom 25 minuten duren voordat je weer in een geconcentreerde werkflow komt, afhankelijk van het type afleiding en het soort werk dat je doet. Dus ‘even’ een half uurtje tussendoor diep geconcentreerd aan iets werken heeft meestal weinig zin.

Het sociale aspect en de inefficiënte werkpatronen zijn onze belangrijkste afleiders. Niet de omgeving of geluid zoals vaak wordt gedacht.

Wat heeft jouw onderzoek opgeleverd?

Ik heb, na zo’n 169 papers te hebben gelezen, onderzoek gedaan bij 4 verschillende organisaties. Hier heb ik meer dan 60 mensen een vragenlijst laten invullen en vervolgens een dertigtal werknemers geïnterviewd. Daaruit bleek dat het sociale aspect en de inefficiënte werkpatronen de belangrijkste afleiders zijn. Niet de omgeving zelf zoals vaak wordt gedacht.
Het sociale aspect is bijvoorbeeld de pratende collega naast je bureau zonder dat daar in de organisatie afspraken over zijn gemaakt. Geen afspraken maken gebeurt niet zozeer omdat het niet geaccepteerd is daar iets over te zeggen, maar vooral omdat we niet buiten de groep willen vallen.
Een voorbeeld van inefficiënte werkpatronen zijn vergaderingen waar maximaal 60 minuten tijd is tussen overleggen om nog wat te doen. Een ander voorbeeld van inefficiënte werkpatronen is het continu checken van telefoon of mail.

Wat was voor jou de meest verrassende bevinding?

Ik dacht dat de meest verrassende resultaten zouden komen uit de individuele verschillen. Omdat sommige mensen gevoeliger voor prikkels zijn dan anderen bijvoorbeeld. Maar het verschil in organisaties onderling is veel groter. De werknemers in de organisatie met de meest luidruchtige werkomgeving, scoorde het hoogst qua tevredenheid met betrekking tot het eigen concentratievermogen. Een verklaring daarvan kan zijn dat ze heel gestructureerd te werk gingen. Elke ochtend maakten ze afspraken met elkaar: wat doe jij vandaag en hoe kan ik jou helpen?
Eén organisatie waarin werknemers zich slecht konden concentreren had een bedrijfs-Facebookpagina. De afleiding in deze organisatie door social media was bijzonder groot. De sociale druk speelt hier een grote rol. FOMO, de fear of missing out. Je wilt niet de laatste zijn die hoort wat er binnen het bedrijf allemaal speelt.

Is er een oplossing?

De oplossing is om niet in isolement naar factoren kijken, maar in samenhang: fysieke omgeving, digitale middelen, individuele persoonskenmerken, de sociale omgeving en werkpatronen. We zeggen wel dat we dat doen, maar mijn ervaring is dat het in de praktijk nog weinig wordt gedaan. Samenhang is belangrijk. Je kunt nog zo’n mooie werkomgeving hebben, als je elkaar niet kunt aanspreken op gedrag, de juiste ICT middelen er niet zijn en er geen of onvoldoende stilteplekken beschikbaar zijn, dan werkt het niet.

De werknemers in de organisatie met de meest luidruchtige werkomgeving, scoorde het hoogst qua tevredenheid met betrekking tot het eigen concentratievermogen Omdat ze heel gestructureerd te werk gingen en de onderlinge collegialiteit groot was.

Verandering in gedrag zal de grootste uitdaging zijn…

Gedragsverandering is moeilijk, maar cruciaal. Je moet niet alleen heldere afspraken maken met elkaar over de manier van werken, maar vooral openstaan om vaste patronen te doorbreken. Daar hoort bij dat je je uitspreekt en afspraken nakomt. Een informeel praatje houd je in de huiskamer en niet naast een bureau. E-mails beantwoord je op een later tijdstip in een vast blok en niet de hele dag door. Dit soort afspraken biedt zekerheid en structuur. Gebrek aan afspraken of gedragscodes vermindert het concentratievermogen. Het loont dus om hierin te investeren.

Wat betekent dit voor organisaties en hun manier van werken?

Organisaties moeten zich realiseren dat een puur rationele aanpak geen garantie is voor succes. En ze zouden minder zaken als vanzelfsprekend mogen beschouwen. Er speelt veel meer op de werkvloer dan vaak wordt gedacht en alles heeft invloed op elkaar. We doen veel dingen onbewust en irrationeel, maar in een groep lijkt het logisch. Deze onbewuste en irrationele gedragingen moeten we ontdekken, ervan bewust worden en dan pas actie ondernemen. Eén manier om dit te doen is door afspraken te maken die afdelingen overstijgen. Dit is een relatief eenvoudige manier om impliciete zaken expliciet te maken. Een expert inschakelen voor nieuwe manieren van werken kan eveneens zinvol zijn. Omdat deze zichtbaar kan maken wat voor de organisatie onzichtbare patronen zijn geworden en welke van deze routines en gewoontes het concentratievermogen van werknemers ondermijnt.

Het loont om te investeren in gedragsverandering: gewenst gedrag expliciet maken, gedragscodes afspreken en vaste patronen doorbreken.

Wat zijn je belangrijkste tips voor organisaties?

Er is veel mogelijk maar een paar verbeteringen zijn vrij snel door te voeren:

  1. individueel werken voor 10.00 uur ’s ochtends promoten of beter faciliteren, eventueel thuis;
  2. actief sturen op het zoveel mogelijk vermijden van de loze tijd van 30 tot 60 minuten tussen vergaderingen. Moet je bijvoorbeeld bij elke of bij de hele vergadering aanwezig zijn?;
  3. wifi- en telefoonvrije zones maken waar je ongestoord kunt werken, als je daarvoor kiest;
  4. absorberende (akoestische) materialen gebruiken om geluid te verminderen, zodat het geluid minder ver in de ruimte te verspreidt;
  5. voldoende diversiteit, kwaliteit en kwantiteit in werkomgevingen aanbieden;
  6. in de manier van werken gewenste gedragingen expliciet maken;
  7. werknemers leren onbewuste processen beter te begrijpen en werkpatronen te verbeteren, met onder andere meer aandacht voor hersteltechnieken.

Iedereen blij naar zijn werk?

Dat is echt zo! Als je rustiger kunt werken, verbetert je concentratie, productiviteit, gezondheid én je humeur. En daar heeft het thuisfront ook baat bij.

Benieuwd naar meer details en achtergrondinformatie met betrekking tot het onderzoek of ontvang je graag het gepubliceerde artikel uit Gedrag & Organisatie, neem contact op met yvette.tietema@ynno.com.

Bron: Tietema, Y. (2019). Hoe houden werknemers hun aandacht erbij in een ‘activity-based’ werkomgeving? Een neurowetenschappelijk perspectief op selectieve en duurzame aandacht. Gedrag & Organisatie, 32(3), 181–208.