Onze Digital Transformation Experts maken de wereld van werk een stukje beter door organisaties te begeleiden naar succesvolle digitale transformaties. Op basis van ervaring bij uiteenlopende organisaties – waaronder Nationale-Nederlanden, Achmea en de Dienst ICT Uitvoering van de Rijksoverheid (DICTU) – heeft YNNO verschillende producten ontwikkeld om digitale transformaties te ondersteunen. Dit is het derde verhaal over waarom zij bij YNNO werken: De plus op jouw digitale transformatie

Deze week verscheen de derde animatie over onze werkzaamheden als Digital Transformation Experts. Een belangrijke reden waarom YNNO wordt gevraagd Business Process Management (BPM-)projecten te leiden, is omdat ze onderscheidend zijn door hun aandacht voor de menselijke kant van digitale transformaties. YNNO weet goed de balans tussen mens en techniek te vinden. Bertie Cools is een van onze collega’s die veel ervaring heeft op dat vlak. Lees zijn blog over dit onderwerp hieronder.

BPM-projecten vragen veel van de medewerkers die met het nieuwe systeem gaan werken. Veelal digitaliseren we primaire processen en werken medewerkers na implementatie dagelijks met het systeem. Het gaat vaak echt om een andere manier van werken, gebaseerd op een nieuw ingericht en gericht op procesondersteuning, voor die veranderingen moet je oog hebben. Als je tijdens het project medewerkers onvoldoende meeneemt of te weinig betrekt bij de zaken die worden gerealiseerd, dan heb je daar tijdens het implementeren en de gebruiksfase last van.

Momenteel zitten we in de afrondende fase van een project waar we Pega hebben uitgerold binnen een Rijksoverheidsorganisatie waar ruim 120 mensen werken. Het grootste deel van deze organisatie is voor hun dagelijkse werkzaamheden afhankelijk van het systeem. Dat sprake was van een relatief soepele implementatie van Pega had te maken met een aantal factoren.

Full support directie

Zo stond de directie pal achter de doelstellingen en de aanpak van het project. Dat had zowel te maken met het feit dat de huidige applicatie end-of-life was, hetgeen als groot risico voor de continuïteit werd gezien. Ook was de directie er van overtuigd dat een procesondersteunend systeem noodzakelijk was om een meer uniforme manier van werken te bevorderen, zodat bijv. inspectieresultaten goed vergelijkbaar zijn. Dat bevordert het kunnen zien van trends en ontwikkelingen.
Die steun betaalde zich uit op de momenten van discussie, die nu eenmaal altijd voorkomen in dit soort trajecten. Ook was er voldoende financiële armslag, waardoor er ruimte was voor een voldoende groot en vaardig projectteam, maar ook voor de inzet van veel interne medewerkers. Wat daarnaast een voordeel was, is dat op het moment van starten van het project er al een blauwdruk lag met de beoogde (en deels herontworpen) processen. Dit bood een goed vertrekpunt voor de procesworkshops die we hebben gehouden om de specificaties van het systeem te kunnen opstellen.

Tevens was het prettig dat we een fors aantal medewerkers konden betrekken bij de ontwerp-, realisatie- en testfase. Grofweg was een derde van de organisatie direct of indirect betrokken bij het project, waardoor een relatief groot aantal medewerkers tot in detail op de hoogte was wat er aan stond te komen. Deze groep hielp ook bij het meekrijgen van het resterende deel van de organisatie.

Proceseigenaarschap

Wat ook van waarde was is dat er voor elk primair proces (inspecteren, adviseren op vergunningverlening, onderzoeken voorvallen, afgeven beschikkingen en beantwoorden burgervragen en klachten) een proceseigenaar aanwezig was of is gevonden. Zij beschikten over de inhoudelijke kennis van het proces en hebben zich ook daadwerkelijk als eigenaar opgesteld, ondersteund door een groep van collega’s die als sparring partners voor de detaillering van dit proces in Pega optraden. Dit bevorderde de betrokkenheid binnen de organisatie en bracht kennis over de processen samen. Uitdaging was telkens om tijdens de detaillering van de processen tot inrichtingskeuzes te komen. Daarnaast zijn ook de managers actief betrokken geweest, in de vorm van een beslisgroep die de keuzes van de procesgroepen bevestigden en bij dilemma’s als beslisser optraden. Ook onderwerpen als invoeringsstrategie, migratie en opleiding en training kwamen in deze beslisgroep aan de orde. Dat zorgde voor draagvlak op dit niveau.

Ondersteuning gebruik

Bij de implementatie van het systeem kozen we voor een intensieve vorm van floorwalking. In het begin zijn vier mensen vanuit het project ingezet voor het ‘op gang helpen van de medewerkers’ in de eerste weken van het gebruik van het systeem. Vragen konden daardoor snel worden beantwoord en initiële hick-ups in het systeem, die er onvermijdelijk zijn bij een dergelijke eerste uitrol, snel in kaart worden gebracht en waar nodig direct verholpen.

Ook was een helpende factor op het gebied van ‘gedrag en verandering’ dat we de managers binnen de organisatie na enige aarzeling meekregen door hen mee te nemen in de sturings- en rapportagemogelijkheden van het systeem, en ook hun wensen op dit gebied relatief snel te honoreren. Door hen duidelijk te maken hoe op eenvoudige en inzichtelijke wijze gestuurd kan worden op bijvoorbeeld werkverdeling, termijnen en potentiële bottlenecks en hoe rapporten kunnen worden gegenereerd vanuit het systeem, is op dat niveau de acceptatie van en support voor het systeem positief beïnvloed.

Agile ontwikkelen

In trajecten als deze is de scope en wat wel of niet gebouwd of aangepast moet worden een uitdaging. Er is ‘agile’ gewerkt (sprints van twee weken, met aansluitende testsessies en uitrol), en het is voor een klantorganisatie soms lastig om te ervaren dat niet alles kan, en dat er telkens keuzes gemaakt moeten worden over wel of (nog) niet laten ontwikkelen van bepaalde functionaliteiten. Vanuit het project is veel energie gestoken om deze manier van werken (en vooral van denken) geborgd te krijgen binnen de organisatie. Een veel gebruikte metafoor is de zgn. kersentaart geweest.

Per sprint, of per serie van sprints, werd de organisatie uitgenodigd om de ‘must haves’ te onderscheiden van de ‘nice to haves’, door deze respectievelijk in de cake-laag of als kers in de slagroom te plaatsen. Zulke relatief simpele hulpmiddelen bevorderden de communicatie en de beeldvorming over wat echt nodig was, en wat niet of minder.
Een ander voorbeeld hoe de organisatie is meegenomen in het bepalen van hun ontwikkelkalender was de ‘markt’. Alle mogelijke onderwerpen waren verzameld, en voor elk onderwerp was een pleitbezorger die op de zeepkist klom, en zijn/haar collega’s ging vertellen waarom dit onderwerp echt aandacht nodig had. Daarna vond een digitale stemronde plaats op basis waarvan we de kalender kunnen vullen. Ook dit werkte de betrokkenheid in de hand.

Integrale aanpak

Al met al is sprake van een bijzonder goed gelukt traject, leidend tot tevredenheid van de medewerkers, management en directie. En natuurlijk was het niet altijd hosanna: ook in dit traject waren er tegenslagen en moest er soms van de koers worden afgeweken. Maar wat gedurende de hele looptijd van het traject centraal heeft gestaan: de organisatie is actief betrokken geweest bij de totstandkoming, ook in tijden van corona. Dat is een belangrijke succesfactor van het traject geweest.

De manier waarop de betrokkenheid van de klantorganisatie bij het traject is ingericht en ingevuld, maakte een onlosmakelijk deel uit van de aanpak van het complete traject. Gedrag en verandering, mens en organisatie: het was geen aparte ‘kolom’ maar een insteek die in heel veel van de projectactiviteiten verweven was, en waar bewust aandacht aan is gegeven en op is gestuurd. Vanuit de overtuiging dat een verandering alleen mét en dóór de klantorganisatie kan worden gerealiseerd, met hulp van een projectorganisatie. Sine qua non, en het maakt het bovendien veel leuker om daar vorm aan te geven.

Ik ben er trots op en dankbaar voor dat ik betrokken ben geweest bij dit waardevolle en leerzame traject. Het is mijn ambitie om dit ook bij andere klantorganisaties te kunnen realiseren, en daarnaast zou ik het vanuit persoonlijke optiek mooi vinden om zoveel van dit van het vak over te kunnen brengen op junior collega’s. Het is in mijn ogen een voorrecht en tegelijk een must om, op het snijvlak van ICT en klantprocessen, de menselijke factor op deze manier invulling te geven.