Waarom de discussie over terug naar kantoor eigenlijk niet over kantoor gaat

De afgelopen weken laaide de discussie over de kantoorbezetting opnieuw op. Organisaties willen medewerkers vaker op kantoor zien en werkgevers experimenteren op verschillende manieren om de piekdrukte op dinsdag en donderdag te doorbreken. Zelfs de NOS besteedde er aandacht aan in een nieuwsuitzending. 

Al een behoorlijke periode spreken we van de kamelenweek, waarbij de kantoren onder aan de streep vaker leeg dan vol zijn. Tegelijkertijd laat de BNW Index een interessanter beeld zien. Meer dan de helft van de organisaties zet in op meer fysieke aanwezigheid. Daarentegen zien we dat sectoren als overheid, zorg en onderwijs daar juist minder sterk op sturen, terwijl sommige van deze sectoren relatief hoog scoren op kostenefficiëntie. Blijkbaar is er dus niet automatisch een verband tussen lege vierkante meters en (kosten)efficiëntie.  

Misschien zijn we daarom met de verkeerde vraag bezig. Niet omdat kantoorbezetting onbelangrijk is, maar omdat er iets anders onder zit: onze behoefte aan grip in een steeds minder voorspelbare werkomgeving. 

Dat hebben we de afgelopen jaren vaker gezien. Na corona voorspelden we dat het kantoor zou veranderen in een clubhuis. Thuis zouden we voortaan het echte concentratiewerk doen. Op kantoor zouden we elkaar ontmoeten, samenwerken, en de organisatiecultuur ervaren. De hele dag. Dus: minder bureaus, meer grote samenwerkruimtes, gezellige koffiecorners, lounges en natuurlijk ruimtes met gekleurde poefjes. Een deel van die voorspelling kwam uit. We werken nog steeds geregeld thuis en het kantoor heeft nadrukkelijker een sociale en verbindende factor gekregen. We werken hybride, maar vooral op dinsdag en donderdag. En er zijn meer files dan ooit tevoren.   

En toch doen we opnieuw voorspellingen. Ook nu verwachten veel organisaties dat de bezetting de komende jaren zal toenemen. Terwijl diezelfde bezettingsgraad al jaren nauwelijks in beweging te krijgen is. 

De afgelopen jaren hebben een patroon blootgelegd. Corona zette ons denken over werk volledig op zijn kop. Terwijl we nog bezig waren hybride werken uit te vinden, stond de volgende gamechanger alweer op de stoep: AI. Ook daar ontstonden direct grote voorspellingen: AI zou ons productiever maken, routinematig werk overnemen en misschien wel de oplossing zijn voor bijna alles. Maar opnieuw bleek de werkelijkheid minder eenduidig. Want wat veelbelovend was en is, leverde ook een hoop vragen op die we voorheen niet hadden voorzien. Welke taken blijven we zelf doen? Wat doen we met de tijd die vrijkomt? Hoe zorgen we dat mensen blijven leren? Nieuwe kansen gingen hand in hand met nieuwe vragen, onzekerheden en dilemma’s. 

Dat is precies wat we terugzien in de werkomgeving van vandaag. Niet één thema of trend bepaalt de agenda, maar een stapeling van ontwikkelingen die allemaal tegelijkertijd om aandacht vragen. En wat het nog complexer maakt: geen van deze ontwikkelingen staat op zichzelf. Ze beïnvloeden elkaar of spreken elkaar zelfs tegen. 

Misschien is de conclusie dan ook wel, dat de toekomst van werk en werkomgeving steeds moeilijker voorspelbaar wordt.  

De vraag is niet hoeveel dagen mensen in 2030 op kantoor werken. De vraag is ook niet welke technologie ons werk gaat veranderen. De vraag is hoe organisaties wendbaar genoeg blijven om zich aan te passen wanneer de werkelijkheid opnieuw anders blijkt te zijn dan verwacht. 

De koplopers die we zien, lijken dat te begrijpen. Zij investeren minder in het voorspellen van het eindstation en meer in hun vermogen om onderweg bij te sturen. Ze creëren inzicht in het hier en nu, maken ruimte voor experimenten en leren sneller van wat wel en niet werkt. 

Want misschien is dat ook wel een mooie les nadat we alweer een aantal jaar de BNW Index ontwikkelen. Niet de beste voorspeller is straks toekomstbestendig, maar de organisatie die het snelst leert.