De 5 meest gemaakte fouten bij een BPM implementatie

Starten zonder een helder doel

De eerste en meest voorkomende fout bij een BPM traject is beginnen zonder te weten wat je wilt bereiken. BPM wordt dan een project op zichzelf. Teams beschrijven processen, bouwen flowcharts en houden workshops. Maar voor wie? En met welk doel?

Als je niet weet wat je wilt verbeteren, kun je ook niet meten of je er beter van wordt. Het project verliest richting en mensen haken af.

Een logistiek bedrijf dat wij begeleid hebben, startte een BPM traject omdat de directie had gehoord dat concurrenten er mee werkten. Er was geen concreet probleem geformuleerd. Na vier maanden waren er twintig processen beschreven, maar de werkelijke knelpunten, te late leveringen en slechte communicatie met klanten, waren niet aangepakt. Het project werd stilgelegd.

De les: bepaal vooraf welk concreet probleem je oplost. Koppel daar een meetbare doelstelling aan. Dat geeft richting en houdt iedereen gefocust op wat er echt toe doet.

De uitvoering betrekken als toeschouwer

BPM wordt vaak bedacht door managers en consultants, en daarna uitgelegd aan de mensen op de werkvloer. Dat klinkt logisch, maar het werkt zelden. De mensen die een proces dagelijks uitvoeren, weten als geen ander waar het vastloopt, welke uitzonderingen er bestaan en waarom bepaalde stappen zo lopen als ze lopen.

Als je die kennis niet benut, bouw je een oplossing voor een probleem dat je niet volledig begrijpt. En als mensen het gevoel hebben dat iets over hen wordt beslist zonder hen, wekken ze weerstand. Niet uit onwil, maar uit zelfbehoud.

Wij werken bij YNNO altijd met procesworkshops waarbij de uitvoerende medewerkers aan tafel zitten. Niet om besluiten te laten vallen, maar om de realiteit in kaart te brengen. Dat levert vrijwel altijd verrassingen op die in geen enkel managementrapport stonden.

Een zorginstelling die dit naliet, ontdekte pas na de implementatie dat medewerkers een parallelle manier van werken hadden ontwikkeld om een bureaucratisch systeem te omzeilen. Die informele route was sneller en beter. Het nieuwe, officiële proces was er omheen gebouwd zonder die kennis. Resultaat: meer werk, niet minder.

Processen beschrijven zoals ze zouden moeten zijn

Dit is een subtiele maar schadelijke fout. Tijdens een as is analyse, het in kaart brengen van het huidige proces, beschrijven mensen niet hoe het echt gaat. Ze beschrijven hoe het hoort te gaan. Uit trots, angst of ongemak over wat er daadwerkelijk speelt.

Je eindigt dan met een analyse van een ideaalplaatje dat niemand herkent. De verbetering die je daarna ontwerpt, is gebaseerd op een verkeerde startpositie en lost de werkelijke problemen niet op.

Vraag daarom niet alleen hoe het proces loopt, maar ook wat er misgaat, hoe vaak en waarom. Vraag naar uitzonderingen en naar de dingen die mensen zelf hebben bedacht om het systeem te laten werken. Dat zijn de meest waardevolle inzichten.

Een financiële dienstverlener beschreef zijn acceptatieproces als een nette serie stappen. In werkelijkheid werden stap vier en vijf altijd omgedraaid omdat een systeem er niet op was ingericht. Niemand had dat ooit gemeld. Door de juiste vragen te stellen, kwamen we erachter en konden we het proces en het systeem aanpassen.

Geen eigenaarschap beleggen na de implementatie

Het proces is beschreven, de training is gegeven en het project is afgesloten. Maar wie is er nu verantwoordelijk? Wie signaleert als mensen terugvallen op oude gewoontes? Wie past het proces aan als de situatie verandert?

Zonder proceseigenaarschap is elk verbeterd proces tijdelijk. Na zes maanden werkt niemand er meer mee. Niet door kwade opzet, maar omdat er niemand is die het bewaakt en levend houdt.

Een proceseigenaar is niet iemand die documenten beheert. Het is iemand die actief stuurt: die meet of het proces werkt, die verbeterpunten oppakt en die de brug is tussen de dagelijkse praktijk en de strategische doelstellingen van de organisatie.

Wij zien bij YNNO dat organisaties die dit goed inrichten een fundamenteel andere ervaring hebben. Processen verbeteren continu in plaats van een keer bij een groot project. De investering in BPM rendeert daardoor veel langer.

Een retailketen legde eigenaarschap vast in functieomschrijvingen en koppelde er kwartaalreviews aan. Twee jaar later waren de processen nog steeds actueel en waren er twaalf verbeteringen doorgevoerd zonder een nieuw project te starten. Dat is wat structureel eigenaarschap oplevert.

Te veel willen en te snel beginnen

De vijfde fout is ambitie zonder focus. Organisaties willen alle processen tegelijk verbeteren, investeren in uitgebreide BPM software en starten een omvangelijk programma met een tijdlijn van twee jaar. Halverwege bloedt het initiatief dood door gebrek aan zichtbaar resultaat en stijgende complexiteit.

BPM werkt het best als je begint met een afgebakend scope. Kies een proces dat genoeg pijn veroorzaakt om aandacht te verdienen, maar klein genoeg is om snel resultaat te boeken. Dat succes geeft energie en geloofwaardigheid voor de volgende stap.

Software is daarbij een veelgemaakte valkuil. Organisaties investeren in dure tooling als eerste stap, terwijl de basis nog niet op orde is. Software ondersteunt een goed ingericht BPM systeem. Het vervangt de methode en de cultuur niet. Begin met denken en doen, niet met tools.

Een productiebedrijf startte met BPM door direct een enterprise softwareplatform aan te schaffen. Achttien maanden en een aanzienlijk budget later hadden ze een complex systeem dat door niemand volledig werd gebruikt. Een simpelere aanpak, beginnen met twee kernprocessen en een lichtgewicht toolset, had sneller en goedkoper tot resultaat geleid.

Veelgestelde vragen over een BPM implementatie

Hoe weet je wanneer een BPM implementatie echt is mislukt?

Een BPM implementatie is mislukt als mensen niet meer werken volgens de beschreven processen en er niemand is die dat signaleert of bijstuurt. Andere signalen zijn: procesdocumentatie die niet meer actueel is, geen meetbare verbetering in de doelstellingen die je vooraf had gesteld, of een organisatie die bij het volgende knelpunt meteen een nieuw project start in plaats van het bestaande systeem te gebruiken. Mislukking is zelden een moment, het is een geleidelijk wegsijpelen van energie en gebruik.

Is het nodig om alle processen te documenteren voor je begint?

Nee, en dat is precies de valkuil. Volledige procesdocumentatie als startpunt klinkt grondig, maar het kost enorm veel tijd en levert zelden direct waarde op. Begin bij het proces dat de meeste pijn veroorzaakt en bouw van daaruit verder. Documenteer wat nodig is om te verbeteren en te beheren, niet alles wat er is. Pragmatisme levert meer op dan volledigheid.

Hoe ga je om met medewerkers die actief weerstand bieden?

Weerstand is bijna altijd een signaal van iets anders. Angst voor het verlies van een baan, onzekerheid over nieuwe werkwijzen of het gevoel dat hun expertise niet wordt erkend. Ga het gesprek aan in plaats van de weerstand te overrulen. Vraag wat iemand nodig heeft om mee te kunnen en betrek die persoon actief bij de oplossing. Iemand die eerst weerstand bood en daarna mee heeft gebouwd, is vaak de sterkste ambassadeur voor het nieuwe proces.

Fouten voorkomen begint met de juiste aanpak

De meeste BPM implementaties mislukken niet door gebrek aan kennis of budget. Ze mislukken door herkenbare fouten die je van tevoren had kunnen zien aankomen. Een helder doel, betrokken medewerkers, eerlijke analyses, sterk eigenaarschap en een behapbare scope maken het verschil tussen een project dat wegzakt en een aanpak die blijvend resultaat geeft.

Wil je weten hoe YNNO jouw organisatie helpt om deze fouten te vermijden? Neem contact op en we kijken samen hoe je BPM wel laat werken.