Leiderschap in onzekere tijden

“Het gaat altijd anders dan je denkt. En ook als je denkt: het zal wel anders gaan dan ik denk, dan gaat het tóch nog anders dan je denkt.”
Deze verrassend rake uitspraak raakt de kern van wat onzekerheid met ons doet. Hoe vaak zetten we niet vol vertrouwen een koers uit, om vervolgens te merken dat de werkelijkheid andere plannen heeft?

De treinreis die nooit volgens dienstregeling verloopt

Veranderingen binnen onze organisaties plannen we graag als een treinreis: van A naar B, met duidelijke tussenstops en een helder eindpunt. Hooguit een beetje vertraging onderweg. Maar daarmee gaan we uit van een stabiele omgeving én van het idee dat we dat eindstation (soms pas over een, twee of drie jaar) kunnen voorspellen.

De praktijk laat meestal iets anders zien. Nieuwe haltes duiken op, de route verandert en soms lijkt zelfs het eindstation te verschuiven. Zeker in een tijd waarin ontwikkelingen – denk aan AI – elkaar razendsnel opvolgen, is onzekerheid eerder regel dan uitzondering.

De kunst van leiden tijdens het niet-weten

Wat gebeurt er als de geplande route niet meer klopt? Dan ontstaat er verwarring. Medewerkers raken de weg kwijt, investeringen leveren minder op en leidinggevenden worstelen met het behouden van richting én betrokkenheid. Veel mensen stappen vol vertrouwen op de trein van verandering, in de veronderstelling dat ze onderweg zijn naar station B, maar komen onverwachts uit op station C.

Voor leidinggevenden is dat minstens zo uitdagend. Ook zij voelen de onzekerheid, terwijl ze tegelijkertijd geconfronteerd worden met talloze vragen waarop ze zelf het antwoord nog niet weten. Het gevolg is een periode van niet-weten. In de veranderkunde noemen we dat de liminale fase: de fase waarin het oude is losgelaten, maar waar het nieuwe er ook nog niet is.

Juist in deze fase schuilt de mogelijkheid tot echte transformatie, als we tenminste deze oncomfortabele onzekerheid durven te omarmen. Organisaties die leren omgaan met het niet-weten, creëren een omgeving waarin verandering niet langer als bedreiging wordt gezien, maar als een gezamenlijke kans om te groeien.

In de praktijk: wat Alliander leerde van groeipijn

Neem Alliander, een organisatie die in korte tijd flink groeide. De werkplekken en faciliteiten groeiden echter niet in hetzelfde tempo mee. Al snel rees de vraag onder medewerkers: “Heb ik straks nog wel een goede werkplek? Is er plek voor mijn team?”

De eerste reflex was logisch: meer kantoorruimte. Maar data en onderzoek lieten iets anders zien. Het kon ook slimmer, door het kantoorgebruik beter over de week te spreiden.

De Raad van Bestuur koos bewust voor die aanpak, maar dat vroeg om heldere communicatie en echte betrokkenheid. Een belangrijke succesfactor bleek het werken met SPOC’s (single points of contact) per afdeling. De SPOC’s vormden de brug tussen het programmateam en de afdelingen op tactisch-strategisch niveau. Zij haalden signalen op, zorgden voor een communicatieboodschap die aansluit bij hun specifieke context en deelden dat weer met hun MT-leden. De manager workplace speelde hierin een verbindende rol: zij bracht vraag en aanbod samen, deelde data en ondersteunde de SPOC’s waar nodig.

Het resultaat? Meer helderheid, meer betrokkenheid en vooral: meer flexibiliteit. Zo liet Alliander zien dat groei niet altijd vraagt om méér ruimte, maar om anders kijken en durven meebewegen met wat er ontstaat.

Wat vraagt onzekerheid van leiders?

Tijdens onze YNNO Summer Experience dit jaar, organiseerden we een sessie over dit thema. We vroegen de deelnemers terug te denken aan een moment van onzekerheid op het werk. Hoe reageerde je? Wat had je nodig om weer wat comfort te voelen? En wat kan een leidinggevende doen om dat comfort te bieden – of juist niet? De antwoorden waren verschillend, maar de essentie was verrassend eensgezind.

Wat kun je als leidinggevende doen om comfort te bieden in onzekere tijden?

• Luisteren en oprechte aandacht geven
• Duidelijkheid en kaders bieden
• Voorbeeldgedrag tonen
• Eerlijk en transparant communiceren
• Verbinding en dialoog stimuleren

En wat kun je beter niet doen?

• Vage antwoorden geven of vragen ontwijken
• Zorgen bagatelliseren of mensen klein maken
• Besluitvorming onduidelijk of onzichtbaar houden
• Je eigen zorgen projecteren op het team
• Mijden of zwijgen in moeilijke situaties

Samen leren omgaan met onzekerheid

Leidinggeven in onzekere tijden vraagt lef en openheid. Het vraagt om samen te leren, te experimenteren en te accepteren dat niet alles maakbaar is. Wie onzekerheid niet uit de weg gaat, maar durft te omarmen, creëert ruimte voor groei en vernieuwing – bij medewerkers én bij leiders zelf.

Misschien begint dat wel met één simpele stap: toegeven dat je het soms ook niet weet.